经营零售企业的关键是什么？

    　翁友定：掌舵台客隆
　　1987年涉足零售业，多年来担任董事长兼总经理职位，十年领导企业走出浙江，苦心打造核心团队，灵活周旋于农村和城市之间，主动跟供应商建立统一战线……这个人就是台客隆连锁超市有限责任公司董事长翁友定。

 　　熟悉他的人都觉得，他所做的决策通常合情合理，办事力度恰到好处，具备敏锐的商业眼光。
　　在零售业打拼十年的翁友定，摸索出了一套自己的管理经验。在接受记者采访时，为人低调的翁友定面带微笑，从他的笑中可以感到一名零售企业家的自信、喜悦与谦和。

　　立足浙江 区域发展
　　记者：自从创建了台客隆，您一直是董事长兼总经理，您对台客隆一定有着深厚的感情，请您回顾台客隆的发展历程。
　　翁友定：上世纪九十年代，那时以计划经济为主导，我们搞传统的百货业。后来，顺应计划经济转型为市场经济的大趋势，国企纷纷转型为民营企业。台客隆的十年大体与连锁超市作为新型的现代流通形式在中国起步、发展和成熟的节拍相吻合。
　　1999年，我们从百货业成功转型为零售连锁企业，定位为区域发展，覆盖的范围很小，总部设在浙江舟山。以农村便利店和标超为主，保障了农村地区的生活必需品供应。发展成一定的规模后，我们才开始在城镇经营大卖场。总结起来就是“农村包围城市”。
　　台客隆原是民生商厦有限责任公司，2005年改名为台客隆。“客隆”顾名思义就是顾客盈门、生意兴隆，“台”意味着“台阶”，希望我们的企业能像迈台阶一样，步步高升。
　　现如今，我们的门店遍布舟山区域各个小岛渔村、滨海县城和城乡闹市，形成了大卖场、综超、标超和便利店等在内的多业态格局。
　　舟山的零售业发展成一定规模后，我们将市场拓展到安徽（皖南地区），依然遵循“区域发展”的理念。安徽供应商与浙江供应商的理念存在差距，我们希望有更多的供应商重视安徽市场，认识到安徽零售市场的潜力。这也正是台客隆第十届商洽会以“精诚合作、快速发展”为主题的原因。

　　两个市场  两种战略
　　记者：台客隆现在的规模是什么样？为什么多年来您一直对零售行业充满信心？
　　翁友定：浙江公司目前拥有直营店50家，加盟店400家，零售、批发和加盟店的销售总额达到12.5亿元人民币。基本形成了大卖场、综超、标超、便利店等多业态组合的立体格局，能够为不同阶层、不同年龄的消费者提供个性化、差异化的服务，实现了消费需求无缝隙覆盖。
　　在舟山布点已经完善的基础上，台客隆积极选择向外拓展，在2007年初正式进军安徽市场，并把安徽总部设在宣城市。2007年2月，在宣城开出首家大卖场，经营面积14000平方米，成为皖南地区单层面积最大的卖场；2007年5月，安徽泾县店开业，经营面积约6000平方米。目前这两家店都获得了很好的收益。
　　安徽省的消费能力还处在有待发展的阶段。通过市场调查我们发现，安徽市场与浙江市场存在很大的差异化。安徽卖场的客单价平均比浙江卖场低20元，安徽人口多，但是消费能力较弱。所以，与浙江公司的发展趋向不同，在安徽要走“城市引领农村”的路线。通过两年的努力，台客隆安徽公司的店铺数量已增加到11家，面积均在5000平方米以上，涉及宣城、黄山、铜陵等6个市。目前，我们只将超市开到安徽的市县级地区，乡镇地区和加盟店暂不考虑。
　　一直以来我们为什么坚持做零售业呢？我认为，有人类存在的地方就有我们这个行业的存在。无论经济发展成什么样，零售业都与百姓生活紧密联系着，不可或缺。
　　虽然说，刚接触零售的那些年搞连锁超市是“摸着石头过河”，我相信，随着我国经济的发展，超市只会越做越好。特别是美国次贷危机以来，一些行业（比如制造业、加工业、投资业），特别是与出口、外贸有关的行业都难免受到打击。但目前为止，经济危机对零售业的影响较小。
　　现在，我们盘旋在农村与城市市场之间，要抓住农村市场也要搞好城市市场，两者经营模式相差甚远。但我认为，农村和城市市场都做到位了才是真正做好了零售业。

　　企业发展  以人为本
　　记者：您认为，经营零售企业的关键是什么？
　　翁友定：连锁超市最大、最重要的核心技术就是物流配送和采购技术，还有营销技术。
　　我们从浙江进入安徽，安徽地区的供应链不成熟，要一点一点地建立和完善供应链。我们为了在宣城开店，前后策划筹备了一年多的时间。2006年，我们建立了自己的配送中心，宣城离上海两个半小时路程，离浙江两个小时路程，物流运输很关键。其实到现在，我们依然在培育供应链，带动安徽市场。
　　经验非常重要。到目前为止，中国的连锁超市精细化管理经验仍然不足，特别是善于经营超市的人才太少了。到了安徽以后我发现，台客隆生鲜经营的技术含量不高，需要学习国内外的先进技术。
　　说到底，人才是最关键的。经验都是人总结出来的，技术也都是人掌握着。企业需要以人为本，大力培养人才。
　　记者：台客隆的“三年战略”规划了什么目标？
　　翁友定：我们认真制定了新的三年发展战略，按照规划，到2011年，台客隆直营店、加盟店数量将达到633家，零售、批发配送总额要达到31.5亿元，台客隆“区域领先”的市场地位将得到进一步巩固，台客隆的品牌形象将得到进一步强化。
　　在此，我将浙江公司和安徽公司分开来说。
　　今后三年里，浙江公司要走精细化发展之路，调整和改造门店30家，提升门店运营水平和经营业绩，将利润率从2008年的3%每年递增0.4%，2011年计划达到4.2%。在舟山继续推进当地标超和便利店的块状发展，确保区域市场的绝对竞争力。利用门店网络优势，拓展与供应商的定牌、定向开发等合作方式，组建自有品牌加盟配送公司，寻找新的经济增长点。
　　安徽市场重点管理好精品百货、大卖场、综合超市和标准超市四种业态，实现门店数量和销售额的逐年增长。预计到2011年，台客隆将在安徽拥有标超28家，综超8家，大卖场12家，精品百货2家，总门店数50家，年销售额16亿。
　　概括地说，我们的思路是“立足皖南、拓展安徽”，以“城市引领农村”的战略方针在安徽增加大卖场数量，每年的大卖场提升幅度在30%以上。舟山市场相对成熟，接下来需要进行精细化管理，推广社区便利店，发展台客隆的自有品牌，做好舟山地区的生鲜运营。

零供和谐  追求共赢
　　记者：您怎样定位零供关系？
　　翁友定：供应商和零售商的合作，建立在对市场共同认知的基础上，即市场定位和目标顾客是一致的，若达不成共识会产生意见分歧和矛盾。台客隆与供应商的合作关系一直是建立在平等互利、共同发展和长期合作的基础上，并以坦诚沟通促进了双方关系融洽和事业的稳步发展。
　　鉴于市场环境对双方的合作提出了新的要求，我们将零供关系定义为自身获得发展、壮大和树立自身形象的合作伙伴，并搭建学习与交流的平台，将零供伙伴亲密的团结在一起，这对于更好地服务顾客，创造更大的价值具有深远的意义。
　　围绕快速发展，建立更紧密的合作关系，与更多知名的供应商形成战略同盟，我们将更加关注与供应商进行经常性的高层沟通；与供应商在品类管理方面紧密配合；期待供应商的销售团队更专业、更敬业；重视更深层次的供应链流程、供应链综合绩效指标及信息共享的执行等等。
　　理顺了供应链后，零供双方是共赢的。我们一直在为优化供应链、铸建健康的供应渠道而努力，可持续发展的供应链要靠零供双方共同维护。